La Ruta Estratégica

INDICE

Introducción

Antecedentes

Grado de Madurez de la Industria

Hotel “Mi Hotelito”

Características

Estructura estratégica

Estado de la empresa de acuerdo con su posición competitiva y madurez

Ruta Estratégica

Matriz de Dirección Estratégica

Selección de la ruta aplicable a la empresa

Conclusiones

Referencias

INTRODUCCIÓN

La presente actividad requiere de la reflexión de las dos actividades previas, que se refieren al análisis externo e interno, con el propósito de determinar la ruta estratégica ideal para la empresa “Mi Hotelito”, que fue seleccionada entre cinco competidores, siendo la ruta estratégica el último paso que se realiza en el proceso de planeación estratégica, y marca la dirección a seguir para cada UEN o CEN de esta empresa.

La metodología consiste en que una vez que se obtuvo el análisis interno y externo, deben revisarse detalladamente las características de la empresa elegida, desde su estructura estratégica, hasta las particularidades de cada uno de sus UEN, para identificar cuál es el estado actual de la empresa y sus UEN o CEN, de acuerdo a su posición competitiva (Actividad 1) y al grado de madurez de la industria (Actividad 2), para luego elaborar una Matriz de Dirección Estratégica, en cuyo interior se asignó una posición competitiva tanto del CU como a sus UEN. Luego del uso de esta herramienta, se determinó la ruta estratégica que se considera ideal para que la empresa obtenga se oriente en dirección de sus objetivos.

Hay que señalar además, que la imagen de esta matriz se publicó en el foro de esta actividad en la plataforma de la UNADM, junto con la dirección del blog personal en donde se encuentra publicado este trabajo completo (http://grial27.wix.com/travel-blog-es). Además de la imagen, en el blog se comentó cuál ruta estratégica se aplicó a la empresa elegida, fundamentando con ejemplos el por qué.

En las conclusiones serán tratados aspectos sobre los cuales se considera realizar algunas observaciones que se derivaron del análisis y la comparación, así como las estrategias de aprendizaje que ha dejado este ejercicio en mi formación académica.

ANTECEDENTES

GRADO DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA

PIB nacional: Crecimiento en 2012 = 3.09%

Primeros 3 trimestres de 2013 = 1.2%

PIB Turístico: Crecimiento en 2012 = 3.0%

Primeros 3 trimestres de 2013 = 0.8%

La gráfica siguiente muestra que el PIB turístico por lo general se conserva por debajo del PIB nacional, salvo en algunos momentos:

Grafica 1

Fuente: CNET (2013)[1]

Composición del PIB Turístico (2013)[2]

Transporte de pasajeros 17.0

Restaurantes, bares y centros nocturnos 10.0

Alojamiento 8.4

Segundas viviendas 3.6

Bienes y artesanías 16.0

Agencias de viajes y tour operadores 0.9

Servicios de alquiler y negocios 21.8

Servicios de esparcimiento 1.8

Otros servicios 10.6

TOTAL PIB TURÍSTICO 8.7

Los datos anteriores parecen indicar que la industria entró en una etapa de madurez, pero que ha entrado de nuevo en una etapa de crecimiento por las políticas turísticas adoptadas por el gobierno mexicano, dado que el crecimiento es poco acelerado, siguen aumentando los competidores, y el desarrollo tecnológico se estabiliza paulatinamente.

El PIB en la etapa de crecimiento suele ser mayor, como se nota en la gráfica 1 (2004 por ejemplo), pero está sujeto a contingencias, como fue el caso de la epidemia de la influenza, conflictos políticos y sociales en el país, y por la percepción de aumento de inseguridad en los años posteriores.

EMPRESA "MI HOTELITO"

Características

Se eligió entre los competidores por ser un hotel pequeño e independiente, de capital nacional, que debe competir con grandes corporativos y empresas extranjeras (se consideró como preferente por los beneficios que puede aportar a su comunidad y al país), y porque tiene la cualidad de ser único, cuenta ya con la lealtad de algunos de sus clientes, y ha sido capaz de posicionarse en el gusto y tradición de la población, tras más de 30 años de operación. Es propiedad de una familia de la misma región, pero permanece en el mercado con múltiples esfuerzos.

Estructura estratégica

Los UEN (o CEN) de “Mi Hotelito” son cuatro, como lo muestra el esquema anterior:

• Hospedaje. Ocupa una posición central entre los competidores (5%) y es el pionero entre ellos. Obtiene excelentes ingresos, dado que el 70% de sus utilidades las recibe por parte de sus huéspedes y goza del privilegio de su lealtad. El grado de tecnología se evaluó como Bueno, mientras que la relación calidad-precio se consideró Regular, no es líder en precios y se considera como Muy Bien ubicado.

• Restaurante. Ocupa el último lugar junto con el Hostal Playa Resort en el mercado. En cuanto a sus ingresos, obtiene solo el 10% de utilidades (penúltimo lugar entre los competidores). El grado de tecnología al igual que en las habitaciones es solo Bueno, lo mismo que en la relación calidad-precio y la capacidad de producción. Igualmente no es líder en precios, y junto con el hotel se considera Muy Bien ubicado.

• Boutique. Comparte el primer lugar junto con el hotel de Grupo Alfa, recibiendo el 10% de utilidades por los productos que vende, siendo percibida la relación calidad-precio como Buena.

• Agencia de Viajes. Comparte el primer lugar de posicionamiento junto con Eco Hotel. Recibe el 10% de sus utilidades por la venta de habitaciones y otros servicios de viaje, teniendo la ventaja de que es una agencia propia. Su tecnología se considera Muy Buena, no así la relación calidad-precio, que como el resto de las UEN se considera como solo Bueno, pero a la vez es la única de sus UEN líder en precios (y la única entre los competidores). Al ubicarse dentro del hotel, su ubicación es Muy Buena.

Estado de la empresa de acuerdo con su posición competitiva y el grado de madurez de la industria

Como puede observarse su posición competitiva es "sostenible", es decir, que tiene puntos a su favor que le permiten continuar en el mercado y cuenta con independencia estratégica, pero su situación es comprometida y requiere de mejoras para mejorar su participación, particularmente por competir contra cadenas hoteleras y empresas extranjeras.

RUTA ESTRATÉGICA

MATRIZ DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Dado que los colores asignados corresponden al semáforo, el amarillo indica precaución y seleccionar cuidadosamente las estrategias, mientras que el verde implica que tiene un gran número de implicaciones estratégicas en cuanto a sus posibilidades para mejorar su posición. El rojo indica peligro y concentrarse en un nicho de mercado o retirarse, sin embargo el espacio en este caso está vacío.

Selección de la ruta aplicable a la empresa

• CU. Fue evaluado como sostenible en cuanto a su posición competitiva, fundamentalmente por su participación en el mercado, al ocupar una posición media. Tiene puntos muy favorables para continuar en el mercado por ser un sitio único, aunque su situación sea comprometida. De modo que le corresponde emprender una Ruta de Cosecha, apropiada para industrias maduras con poco crecimiento, en busca de un mayor liderazgo, aprovechando que es único y que es el único también entre sus competidores que cuenta con la lealtad de sus clientes; también debe mejorar su nivel de tecnología en todas sus UEN y aprovechar que mantiene cierta independencia estratégica en relación con los líderes, al ser un hotel independiente, de capital nacional y que se ha ganado el aprecio de la comunidad en la que se encuentra.

• Hospedaje. Se consideró como una UEN Favorable, porque tiene suficiente fuerza para mejorar su posición competitiva, cuenta con factores prestigio y tendencias a la mejora, particularmente por tener características únicas. Debe tomar una Ruta de Mantenimiento, bajo una postura más conservadora, dado que debe cuidar su prestigio y la lealtad de sus huéspedes; a la vez que debe buscar un mayor liderazgo, pues tiene cualidades para ello, y aprovechando las políticas turísticas que buscan favorecer a las empresas nacionales mediante la diferenciación y la calidad en el servicio, mejorando la tecnología y la relación calidad-precio.

• Restaurante. Su posición en el último lugar indica que esta UEN es débil, a lo cual hay que sumar que las utilidades que recibe ocupan el penúltimo lugar entre sus competidores. Se le colocó en estado embriónico porque los competidores son pocos y su tecnología está en desarrollo, lo mismo que la relación calidad-precio y la capacidad de producción. Se considera que debe adoptar una Ruta de Crecimiento en forma agresiva y arriesgada, aunque no sea una industria naciente, desarrollando la tecnología necesaria que le permita establecer una respuesta rápida que aumente la relación calidad-precio, así como la capacidad del área de producción.

• Boutique. Esta UEN fue colocada como Dominante, dado que comparte el primer lugar con uno de sus competidores y obtiene buenas ventas por sus productos. Obtiene las mayores utilidades junto con su competidor. Debe emplear una Ruta de Mantenimiento, para mantener su posición, a la vez que realizar inversiones pequeñas para que mejore la relación calidad-precio en los productos, estimando que estos preferentemente deben apoyar a la producción local.

• Agencia de Viajes. Es una UEN muy competitiva, la única que tiene liderazgo en precios y que comparte el primer lugar con uno de sus competidores, razón por la cual se le ubicó como Dominante, además de que la agencia es propia. Contando con Muy Buena tecnología debe llevarla al siguiente escalón para que sea Excelente. Por lo cual debe seguir una Ruta de Cosecha que le permita obtener ventajas competitivas, mejorar la eficiencia y reducir los costos, para que mejore la evaluación de calidad-precio.

CONCLUSIONES

La presente actividad presentó algunas dificultades al establecer la ruta estratégica en cada UEN de esta empresa; inicialmente parecía más fácil pero no es tanto. Resultó difícil establecer un grado de madurez cuando se ha fijado con anterioridad en este trabajo que con base a los datos macroeconómicos, la industria turística se encuentra en crecimiento, lo que supondría alinear a todas las UEN y al CEN en “Crecimiento” dentro del Eje X… Tengo dudas en cuanto aún en que haya realizado el ejercicio de la Matriz adecuadamente, pues al parecer los contenidos de este tema no abundan sobre algunas particularidades en nuestro material didáctico.

Sin embargo cada UEN tiene particularidades y rutas que tomar distintas, de acuerdo con sus características particulares y necesidades; no puede ubicarse a todas en un estado de crecimiento. Sin duda, ha sido un buen ejercicio para comparar y proyectar, concentrando la información de actividades anteriores, pero teniendo algunas dificultades quizá, para representarla adecuadamente en la Matriz.

Finalmente y con algunas lagunas, se dedujo lo que se creyó más pertinente para que la CU y sus UEN mejoren su posición y tiendan a la mejora continua, con el objeto de obtener ventajas competitivas.

REFERENCIAS

[1] CNET (2013) Panorama de la Actividad Turística en México. No. 11 (pp. 30, 35 y 36). Recuperado el de diciembre de 2015 de: http://www.cnet.org.mx/sites/default/files/panorama_11_vers._electronica_con_anexos.pdf

[2] INEGI (2013). Cuenta Satélite de Turismo. Recuperado el 7 de diciembre de 2015 de: http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/cn/tur/

UNADM (s.f.) Dirección Estratégica. Conceptos, Ruta Estratégica y Matriz de Dirección Estratégica. Recuperado el 6 de diciembre de 2015 de: https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/pid-297221-dt-content-rid-3489514_1/courses/AET-APET-1502S-B2-001/U3/Unidad%203.%20Diseno%20de%20un%20plan%20estrategico.%20Contenido%20nuclear.pdf

UNADM (s.f.) El Sistema de Planeación Estratégica y Posición Competitiva. Recuperado el 24 de noviembre de 2015 de: https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/pid-297221-dt-content-rid-3489514_1/courses/AET-APET-1502S-B2-001/U3/Unidad%203.%20Diseno%20de%20un%20plan%20estrategico.%20Contenido%20nuclear.pdf

UNADM (s.f.) Matriz de posición competitiva. Recuperado el 2 de diciembre de 2015 de: https://unadmexico.blackboard.com/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view&content_id=_297259_1&course_id=_7584_1